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    通過品牌組合分析，可以明確各品牌的戰(zhàn)略角色，拋棄那些無利可圖或發(fā)展前景不大的品牌。例如，繼關閉在華唯一自有鞋廠，并停止對亞洲多家運動鞋代工廠下單和終止與數家亞洲服飾代工廠合作后，全球最大的運動鞋和服裝生產商耐克公司繼續(xù)瘦身。在宣布以2.25億美元出售旗下品牌茵寶之后，2012年底，耐克公司宣布，將以5.7億美元出售旗下品牌Cole Haan的高檔鞋和手提包業(yè)務，這項業(yè)務將由私募股權公司APax Partners(安佰深)接手。耐克的“瘦身”，旨在優(yōu)化品牌組合，剔除那些可能和自主品牌產生競爭的品牌。

（三）應對競爭
    理解品牌組合的觀點、工具和方法能夠幫助組織通過調整戰(zhàn)略來應對競爭挑戰(zhàn)。當競爭品牌產品價格、特色的酒店VI設計“長矛”直指我們酒店或企業(yè)的主力品牌時，我們該如何反應?改變主力品牌將可能陷入不利的境地，而品牌組合為我們提供了保駕護航的工具。對于競爭品牌的低價攻勢，酒店、企業(yè)可以導入一個獨立的低價品牌進行反擊，這個品牌即使出現什么閃失也不會對主品牌產生太大影響，如福滿多的低價并沒有對康師傅產生很大的負面影響如果競爭品牌以產品特色來挑釁，酒店、企業(yè)就可以引入新的品牌、主副品牌或者描述性詞語的方式來應對，如別克凱越、福克斯、賽拉圖等紛紛推出兩廂車來應對競爭。